如何开一个有效的会议？角色分配、参与感和形式感
开会像一个紧箍咒，每个人听到这两个字的人都有种惆怅感。
中国人喜欢开会却开不好会，是因为向来缺乏严格的规则感，这种特质在会议中表现尤甚。
有人说“开会过多是创业团队的敌人”，还好，我们的团队并没有很多会议，甚至大凯是一个完全不喜欢开会的上司，因为他觉得中国人开会往往会走向下面两个结果：
1.一言堂——最大Boss是会议主持人，会议结果由一个人主宰了大部；
2.群体往往不产生智慧，而只聚集愚蠢——《乌合之众》。
但是，并不代表不喜欢开会，开会就没有价值。在适当的时间有效的会议，对团队的共同目标和行为有及时修正作用。但是，有效的会议太少，大多数的会议流于形式，成为鸡肋。
小芳：为什么中国人这么喜欢开会，但却一直开不好会呢？
大凯：开好一个会议是很难的，有时候，我们的出发点错了，认为“应该开会了，原本约定了要开会了”为了开会而开会。而事实上，开会的冬季应该很纯粹——为了解决问题。
小芳：有动因才有回忆，想起来的确是这样，好像现在大家开会，是因为有会议，所以想要强行得出一个结果。
大凯：没有动因作为与会者的共同目标，就好像怕井没有绳子，所有人都贴着墙往上爬，都很努力，都觉得自己是对的，但是他们是走不到一起去的。
人是一种最难被道理说服的动物，根据以往经验，为了避免拉扯、“提高效率”，大部分团体（例如国企）就演化出了“领导说了算”的会议模式，这并不构成一个真正意义上的会议，下发一个通知也能达到同样的结果，更加省时省力。
另一种，就是过度开放讨论和表达的权限，没有规则约束克制，结果往往会谁的声音最大、最能符合大部分人的所为利益谁将获胜，而这个结果往往对团队不利。
小芳：开会如同爬井，这个比喻很妙！
大凯：事实上，所有人都开不好会。美国人为了开好会议甚至专门写了一本词典一样的开会工具书，无论你想要一个什么样的会议，就想查字典一样找到，然后按照他的方法做就可以了。这本书的影响巨大，民国初孙中山先生甚至以此写了《民权初步》一书。
《罗伯特议事规则》，这本书是美国人罗伯特（1837-1923）专门为有效会议的规则所撰写，如今是世界通用的议事程序法则。孙中山在民国建立之初曾为此书的在中国的推广做出努力。然而这是一本工具类书，真真正正的十分枯燥，事实上每个不同的团队只需实践其中一个小节的方法即可。
小芳：事实上，我有种感觉：规则的建立和遵从对于一个有效的会议至关重要。
大凯：你抓住了问题的本质，中国人喜欢开会缺开不好会，大部分原因就是由于遵守规则概念的缺乏。
小芳：根据这本书能得到如何开会这个结论吗？
大凯：法无定法，我无法交给任何团队他们该有的开会模式，但是我总结了开会的几个主要矛盾，抓住矛盾才能解决问题。这涉及到四个方面：会议的动议、会议的组织、与会者的参与感与责任感、会议的形式感。只要紧紧抓住这条绳子上的四个分支，会议一定是一个有效的会议。
一、找到动议
所谓动议（motion），包括六要素：
谁，
什么时间，
在哪，
干什么，
需要什么资源支持，
想要达到什么结果。
小芳：做一件事的基本六要素嘛！
大凯：没错。并且一个会议，应该只审议动议，目的是为了得到一个结果。
如果我们亟须一个决议、一个结果，不应该让结果等待会议，而应该马上召开会议得到结论。
我们小组很少开会，我说了，我的直系上司不喜欢开会。但是有时候我们会临时决定一个短的meeting，可能两三个人站在那里，用5分钟的时间就能得出结论。
而一次集体或正式会议之前，需要提前至少一天下发一个准确的通知——明确包含why，where，when，who，what to support，where to go.
大凯：一个会议，我们往往会忽视一个重要的步骤：明确每个人在会议中的角色。很重要的一点：不要让大领导最为会议主持人，否则容易成为一言堂。另外，为了保持会议节奏感，我们还需要一个计时者，为了会议结果传达到每个人，需要一个会议记录。
小芳：如何公平地把一个蛋糕分给两个人？让一个人来切，另一个人来挑。只有这样，逐利和制衡才能得到最大限度的实现。
3个角色：
主持人，计时者，会议记录者
主持人不应该是最大领导，他可以是一个具有投票权的人，但是在会议中他的参与讨论身份应该降到最低，而主要身份是主持会议——
职责包含发布规则、分配发言权、提议表决、维持秩序。
另外，还需要——
一个计时者，来确保会议按照约定的时间进行，而不是无休止拉扯下去。
一个会议记录者，把会议的目的、议题、结论、存疑等都记录清晰，以便跟进。会议结束后，要由记录人向所有相关人发送会议纪要，其中包括下次相关会议的可能议题，下发给与会人员。
大凯：有时候，我们开会的时候感觉议题与我无关，很无聊。那是因为整个会议疏于营造参会者的参与感和责任感。如果不是管理层或者自我驱动力很强的人，普通员工很难有这种我的会议我做主的感觉，这就是所谓的“羊群效应”，因为我是大众的一员，所以觉得我的态度无关紧要，而事实上会议是平的，每个人的表态和决定都左右会议的结果。
小芳：那应该如何营造这种参与感呢？
与会者的责任感和参与感关系到两个方面：
1.与会者自由表达的权利：
主持人不应参与讨论，这是为了让与会者能够平等的进行辩论、对话。一旦主持人做出有倾向的表态，很容易影响会议的「平衡」。
如果主持人参与讨论，反对意见的不满情绪会影响主持人对会议的把握，从而无法保证每个人的意见被表达和讨论——不要小看了这一点，在很多会议中，主持人变成了分配工作做出决定的人，参加会议者会因此失去热情、责任感和参与感。
2.会议的戏剧性：
有的团队在开会时害怕冲突，尽量掩盖不和。这有两个弊端：
1）会议平凡枯燥，无法调动积极性和参与感。
2）掩盖矛盾焦点，问题得不到真正解决。
这个时候不挖掘的矛盾，总有一天会在项目合作中体现。另外看似一片平和的会议往往枯燥，与会者参与感大大降低。
作为主持人，必须率先找到参与成员无法达成共识的冲突点，并且充分挖掘冲突。
主持人的规则执行者身份要在这时体现——避免冲突演变成私人矛盾：
要杜绝人身攻击——“我不同意你这个屌丝的观点”；
恶意揣测——“我怀疑你的动机是为了个人利益”；
反复拿旧事说事——“我反对你的决定，因为你以前的活动糟透了”。
大凯：有时候，会议的形式感也很重要，能把我们从忙碌繁杂的工作中抽离出来，专心开一个高效会议。
小芳：其实有时候我在生活中也挺注重形式感的……比如每天上班都必须换衣服= =。
大凯：这样对你的工作是有帮助的，你不容易产生每天都是重复的感觉。有时候我们必须把自己抽离出来，并且建立一些规矩，比如：绝对不能迟到、玩手机，散漫的会议是最为低效的，开了不如不开。
会议形式感
1.会议内容分很多种——
头脑风暴、利润分配、分析决策、规则制定、上传下达、进展汇报、号召动员、清淡务虚；
有一种会称为“会议大杂烩”，执行、决策、策划、战略、提高员工士气等诸多目的讨论放在一个会上，让人有一种讨论漫无边界的感觉。
另外，迟到、早退、接电话、玩手机，都让整个会议散漫无比，决而不定，毫无进展，开了等于没开。
这个时候，会议的形式感就应该如同进入展开了一盏灯的房间，所有的飞蛾都应该围着它转。
可以设置一个番茄闹钟或者沙漏，视觉化的时间流逝一旦每人可见，就会有向着目标赶快推进的冲动。
2.会议的规格也有区分——
每日报道会，5~10分钟，形式——站着开，限定行政事务内容，有人不出息也风雨无阻；
每周策略会，45~90分钟，单独房间，汇报之前不设定议程，推迟战略讨论；
每月战略会，2~4小时（或更短，这取决于你的团队），会议室，先定1~2个主题，做好准备与调研，积极参与良性冲突；
季度总结会，1~2天，离开办公室去一个会议厅，聚焦工作限制社交，精简日程不要太多负担。
“好，最后我简单说几句。”
大凯：会议是分工合作的社会工作无法避免的事情，有效的会议依赖于现代文明的产物——
规则，只有开会者对游戏规则尊重，每个人的声音才能得到最大化的尊重和讨论。
小芳：希望我们团队能够早早建立简明的规则，形成一套性质有效的开会模式。
