流程相当于摆设，没有人执行？可能是你不懂如何做流程管理

华为总裁任正非说过这样一句话：“一个新员工，看懂模版，会按模版来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几年、几十年才形成的，你不必再去摸索。”这句话切切实实道出了流程管理和标准化管理的好处。

这些年来，因为联想、海尔、华为、TCL、中兴等企业在宣扬自己的成功管理经验时，总要着重笔墨去宣传「流程管理」，所以很多企业纷纷效仿，希望给从流程管理中受益，并最终发展壮大脱颖而出。

然而经过一通折腾，很多公司像是被泼了一盆冷水，流程管理过程中的弊病逐渐显露，员工也都怨声载道：流程相当于摆设，没有人执行；业务流程滞后，在实际运用中跑不通；冗长的流程降低工作效率……

所以很多管理者和员工会认为走流程就是走形式，流程没有用，还是沿用老的工作方法。管理人员继续高高在上地发号施令，单位、部门之间继续不配合，不支持，各行其是……管理依旧混乱，效率依旧低下。

真的是因为流程管理没有用吗？有的管理者会说：“我们公司是有流程的啊，所有的规章制度都写的很清楚，但是根本没有人真的去执行，大家在工作时还是我行我素，工作得不到有效执行，也没有相关反馈。也花了大价钱去卖流程管理系统，但基本就是摆设。”

日事清和很多企业管理者交流、调研后发现，很多管理者都有这样的抱怨，我们发现其实问题的根本原因在于，这些leader们其实误解了「规章制度」和「流程」之间的区别，企业虽然白纸黑字写好了一沓规章制度，但真正去看的没有几个，制度和规定和流程不能划等号。

什么是流程？就是去拆解“这件事为什么能做成”。将企业的各项事务标准化、程序化、流程化的过程就是流程。执行流程必须运用科学的方法和工具，根据企业管理的客观实际结合企业发展的各种要素，才能制定好流程。

这些问题是导致企业流程管理失败的主要原因：

• 流程标准不全，流程责任不严，企业组织运行活动无法与流程管理系统对接，运行效果不佳。

• 建立流程后以为一切万事大吉，却没有流程管理和流程控制，企业组织运行依然依靠行政指令协调

• 没有流程价值目标的界定，员工只是为了工作而工作，对该团队配合支持的事视而不见。

• 经常发生流程衔接困难，甚至流程运行受阻中断，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。

• 缺少流程改进、提升管理，没有人对低效过时的行事方式负责。

流程对于企业管理的好处是毋庸置疑的，也是现代企业进行规范化管理的主要内容和重要手段。很多企业已经认识到流程管理的重要性要，很多企业在意识到了流程管理的重要性，却仍然在实际执行中，无法通过流程管理提高效能，壁垒重重，是因为企业没有真正建立起规范和完善的流程体系。

如何建立起一个规范和标准化的流程管理体系呢？我们追本溯源，从制作流程、优化流程、规划流程、查验流程、把控流程、执行流程，只有把从制作-优化-规划-查验-把控-执行-监督的全流程脉络掌握起来，企业才有可能从流程管理中获益，员工高效工作，经济效益实现最大化。

一、制定流程

制定流程的重要前提在于：这个流程确定对于这个工作来说是科学合理、立足现实的。并不是所有人都可以制作流程，有的人设计的流程实用性、操作性都很差；有的人调理混乱，步骤繁琐，反而增加了工作的难度。好的流程应该是：

1、流程设计科学、合理、一目了然，关键负责人能够掌控全局。
2、内容明确清晰，让执行者明确该做什么，如何去做，在什么时候完成什么任务
3、流程有明确的负责人/部门。

为什么流程管理做不好？为什么流程执行不到位？很多部门流程主体规定不明确，没有规定某一流程的具体负责部门，造成多头管理，一旦需要跨部门解决，就会很难落实。

日事清中的这个流程分为两种类型，一个是清单型，一个是步骤型。

清单型流程的两个特点，一个是节省信息时间，然后一个是减少重复工作，清单型流程我们可以用一个公式，就是流程步骤加上流程的相关人员+每个步骤+具体的任务+任务负责人+时间，清单型流程，案例有新员工入职流程，工作流程，电商双11活动流程。

举例：

这个双11的活动流程，它是按照前期准备、库存清点、优化商品、保障流量、资源物流保障等几个方面准备。

这个双11活动的清单，它是我们电商客户在2017年的时候花费了一些人力和时间去做的，他们当时是七个人用了十天的时间做了这个流程，但是在第一次整理之后，他们在2018年的时候，七个管理人员只用了三天的时间就完成了这整个活动的策划，然后大大的提高了他们的工作效率，也减少了他们管理者的重复劳动。

步骤型的流程，可以清晰的知道任务所处的阶段，然后把控进度，提高工作效率。步骤行流程的公式：流程+步骤+流程+相关成员——流程任务+任务负责人+时间。

清单型流程和步骤型流程的区别就在于任务的展示形式，清单是将所有的任务陈列出来，步骤型流程的任务是在步骤间去进行流转。

麦肯锡的一位顾问曾经说过：“你要做的事情，以前已经有人做过了。把这个人找出来，如果我们能够将他的成功经验进行流程化，然后按照流程执行，就一定能够提高绩效。”

而日事清通过对百余家企业调研，替大家总结了各家企业流程管理的通用流程：例如财务管理流程、市场调研管理流程、产品研发管理流程、采购管理流程、生产管理流程、仓储管理流程、销售管理流程、客服管理流程、行政管理流程、人事管理流程等流程，并内置于日事清的计划看板，让企业拿来就用，并根据自身企业内部实际流程进行调整改善。

二、优化流程

为什么明明有流程，工作依然低效？为什么管理者整天处于救火状态？答案就是——流程过于糟糕。

日事清曾经服务过一个制造业企业，这个企业在80年代产生，从家庭工作坊的形态一路壮大到千人以上的规模，当最开始只有二三十名员工的时候，大家彼此之间都非常熟悉，基本上工作仅靠口头沟通和交流，很少做制度和流程规定。然而工作还是非常高效。
后来随着市场变化，这个公司业务迅速增加，利润翻倍，企业的规模不断扩大，公司发展到了千人以上的规模，并建立了生产和仓储基地，还有自己的研发中心。然而这个企业管理的水平，却没有追赶上它规模的扩大——
企业管理和运作并没有形成体系化、规范化的流程，员工工作缺乏标准和依据，大家根据自己的经验进行生产，生产流程缺乏负责人和监督人，仅仅在部门内部有几个流程，跨部门之间的流程基本没有，从基层向决策层传达的流程信息比较随意，没有知道和流程保证信息传递的规范性。决策层无法获得一线信息，只能凭经验做决策，企业对市场的敏感度变低，从而对生产、原材料价格预估乐观，导致产品挤压。
管理的不善最终都会通过经营业绩暴露出来。随着越来越多问题暴露出来，公司管理层终于意识到这种粗放、随意的管理方式并不能适应企业的发展，于是公司首次出现了重大的亏损，
于是他们针对现状，组织企业内专家、项目组研究了企业部门内、部门间信息传递如何畅通进行，并在日事清上落实了一套完整的流程管理制度。

这个故事对很多企业并不陌生，在企业规模30人以下时，企业的业务线比较简单，沟通协作的成本较低，但随着企业规模不断攀升，企业的沟通成本不断加大，在流程建立和企业内发布后，我们要不断优化流程。

因此在流程建立之后需要不断优化流程：1、很多公司的业务本身在不断发展，原来的流程不适合企业的发展，流程要根据业务、市场和国家状态不断调整；2、流程制定之初本身就存在一些问题需要在实践的过程中不断完善。一些公司制定好流程发布后就不再优化，才会导致流程僵死。

流程管理需要优化的方向是：通过流程消除职位信息之间的壁垒，消除职位空白和互相扯皮推脱、指责不清、执行不力的情况。达到企业运行优秀。提高效率。

三、监督流程

很多企业花了很多时间和金钱制定流程，但是最后却发现，流程制度最后沦为了办公墙上的装饰，各项流程根本得不到执行，大家依然奉行“只做上级吩咐的任务，”因此一些管理者认为流程也不过如此。然而其实是监督和执行流程的过程中出了问题。

建立流程后，不要指望一切万事大吉，员工会自动按照流程跑起来，一定要配套制定相应的监督核查计划，明白谁对这个流程负责。很

IBM前总裁郭士纳说过，“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”我们绝对不能将流程的执行寄托于执行者的自律，企业管理者要切实的进行流程管理。“企业可以成立专门的流程管理监督小组，保证流程管理工作持续推进：周期性检查是否对流程熟悉、哪些部门执行的好/差。

此外，互联网的普及和员工素质的提到，为企业实现信息系统实现监控提供了可能。企业完全可以使用一些信息管理系统实现实时的监督，例如日事清的统计功能，就有燃尽图、甘特图、等数十种数据统计方式。

任何一家企业的运营都离不开流程，科学、适宜的流程管理能够将管理者从繁琐的事务当中解放出来，也有助于企业员工在具体的执行过程中更加明确地清楚自己什么时候该做什么事，应该先干什么、后干什么，做事情要达到怎样的标准等等。

合理高效的流程能够消除企业部门壁垒、消除职务空白地带，解决执行不力的顽疾。这无疑是提高企业效能的关键，也是企业降低成本、增强竞争力的基础。

反过来，企业中如果员工做事没有规范，彼此之间职责不清、错位、越位、缺位现象严重，那么企业整体效率就无从谈起，又何来竞争力？