丰田管理模式和看板介绍

看板（カンバン）方法源自丰田的“即时生产”（JIT=just-in-time）系统。

在丰田的30年JIT生产管理法摸索过程中，零件的批量生产和转移成为瓶颈，各个环节忙闲不匀，流程难以衔接，1948年丰田因生产过剩、产品(卡车)滞销，资金链断裂。这促使生产主管大野耐一开始重视局部优化与全局思维，并且开始思考如何让流程完美衔接。

1953年，大野从超市货架获得启发，开创了“以看板拉动”（传递需求信息及物料搬运指令）的机制。 

丰田从超市的采购系统寻找灵感。

如论何时，杂货店的花生酱总是能够及时补充在货架上。然而补货和上架并不受严格时间表控制。我们发现，罐装的花生酱从库房移到货架，或者被消费者拿走，原本的位置被清空，是一个可视化的空缺。我们只需要对货架进行视察，下新的订单。

那么丰田的汽车生产要怎么做？

大野在20世纪50年代提出 “看板”（カンバン），就像一个空的货架，从视觉上对产品的流动进行追踪，很容易发现瓶颈在哪里，空缺在哪里，生产流程是否衔接紧密。并且无论你拿起哪一个部分的看板卡（board），他都会详细明确地告诉你已经对这个部分进行了怎样的工作。

什么是看板？ 
你如何使用它来可视化你的项目和更有效地完成任务？ 

无论是在20世纪50年代的丰田工厂的离线或在今天的最新应用程序在线，看板有三个基本元素：板（Board）代表整个项目，列表或通道（List）代表一个分类，和卡(Card)代表进行的工作。

看板如何工作？

举个例子。一个软件开发过程可以被认为是具有进入一端的特征请求和从另一端出现的改进的软件的流水线。

整个流程有三道工序： 1 分析需求 2 开发代码 3 软件测试

如果一个管道中间有一个瓶颈，那么整个瓶颈的吞吐量就收到这个瓶颈的影响。 在我们的开发过程中的瓶颈：开发人员开发了10个特性，然而测试人员每周只能测试5个特性，于是整个管道的产出只能是5个。测试人员扮演了瓶颈角色。但是开发人员仍然不停开发，于是测试的工作越堆积越多。

就如同一个流水线的库存一样，投入在整个管道的资金、人力物力、与市场的距离，都会随着时间的流逝失去价值，最终影响到质量。

下面的看板显示的情况是，在一项软件开发进程中，各个环节之间的card流转。顶端的数字限定了在这个区间的card最大值。也就是在这个环节能够堆积的待办任务最大值。

在下图的状况里，开发和分析师的工作结果已经饱和，不可产出更多的结果，直到测试人员解决一个card，才能拉入下一个工作项。 在这一点上，开发人员和分析师应该考虑他们可以帮助减轻测试人员的负担。

值得注意的是，有一些list被分成两部分，以指示正在处理的项目和已完成项目。说明这个list的人员的工作是趋向清闲的，会产生等待的状况。一旦测试人员完成了一个功能测试，并且将card拖动到下一个list，这个done list里面的任务才得以继续移动。

六个看板规则

1 可视化的工作流程； 
2 限制“进行中”下任务数； 
3 从上一个list拖动产生工作； 
4 监控，调整，提高，以此不断改进生产、控制库存； 
5 错误的数据、金额等不能转移到下一个项目； 
6 看板始终伴随每一个项目。

看板的优势？

1 可视化 
视觉化的东西永远最直观有效。 看板如同交通信号灯，管理流量、何时启动、减慢、停止，控制生产数量和生产顺序，满足客户需求。

2 生产改进 
看板系统拥有通过改善生产流程降低成本、避免浪费的固有能力。

a.更好的管理库存水平：一方面避免库存过多，存储的保险和安全的间接费用增加导致的现金流问题，也降低库存过期的风险。另一方面避免库存太少损害企业信誉，导致销售损失和客户流失。 
b.更平滑的制造流程：看板系统侧重于当前条件，计算生产水平、考虑设备停机时间，废料和切换时间，在确保满足生产计划的同时避免过度生产。

3 对计划变动响应的灵活性 
项目和生产管理从来就不是制定好就绝无变动的，生产计划来自于客户需求。 看板系统的即时生产核心确保了这种灵活性。

4 对控制权的交付 
看板把控制的权力交给了真正在做事的人，恰恰是对这个环节最熟悉的人。 a.一方面，这对工作计划流程造成一个有益的缓冲空间，将监管日常运行的责任安放到每一个实施者身上； 
b.另一方面，增加员工之间的尊重、信任，构成一个共同的目标，引发对工作的热情和奉献度，提高生产率。赋权是一种有效的管理工具。

5 质量控制和自我约束 
看板系统促成一个致力于质量改进的环境。 小批量、进度的生产进行模式导致质量控制问题可以更容易地在源头查找。此外，看板系统通过及时的检测，解决了库存过多掩盖质量问题，后期挽回改进麻烦的问题。

看板只是制造商和协作团队用来创建精益设施操作的方法之一。 然而，这是让生产朝着正确方向前进的制度，值得尝试和依赖。