日事清技术总监教你项目管理 （上）
现在的项目管理工作其实分为“项目管理”、“敏捷项目管理”这两种方式，这两种管理方式虽然在管理流程存在差异，但目标是一致的，都是让项目尽可能地实现商业价值。
团队的项目适用于以上哪种方法，这个需要按照项目的特性以及团队的水平来确定。
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项目管理的启动和规划
“项目管理”是一种预测型的管理方式，它提倡在项目开始前，尽可能的预测并计划我们要做的每一件事情，比如：
预测一个商业问题可以转化为机会；
预测我们设计的项目范围能够抓住商业机会；
预测我们需要在3个月内交付项目才能取得较大的商业价值；
预测我们依照指定的质量政策才能够满足质量要求；
预测我们需要10个开发人员才能保质保量的交付；
预测我们可能遇到风险有哪些、预测完成这个项目需要500万人民币。
以上的预测，是对范围、时间、质量、资源、风险、成本这几个因素的预测，它们相互制约着，并且最终影响到客户的满意度，如图：
范围、时间、质量、资源、风险、成本相互制约的例子：
1）小张本来一周内只能完成10个功能，但因为项目急，开发时间短，现在需要小张在1周内完成15个功能，小张加班加点，勉强完工，虽然进度是赶上了，但质量可能会出现问题。这是时间、范围、质量之间的制约。
2）然后还是小张，小张在一周内能够完成10个功能，这个速度无法使我们按时交付项目，所以我们决定增加一个开发人员老王，如果老王加入后，团队每周可以完成25个功能，这样可以达到项目的进度要求，但是受限于成本原因，我们请不起老王，那老王就来不了了。这就是资源、时间、成本之间的制约。
3）老王一个人独立开发项目，开发过程中发现某个功能的实际开发工时超出了预期工时，这导致了项目关键路径的改变，如果我们想要按时交付项目，在不加入小张的情况下，只能砍掉几个不必要的功能，延后至下一个版本上线。这是范围、时间、成本之间的制约。
项目管理就是对于这些制约因素的管理，在这些制约因素的相互影响下，帮助企业实现最高的价值收益。
项目管理是一套管理体系，主要包括5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。在前面说到的预测，就是启动与规划，我们可以在规划后，得到详细的计划，计划包括但不限于：
范围管理计划；
进度管理计划；
成本管理计划；
质量管理计划；
人力资源管理计划；
风险管理计划。
这些计划就是项目的基准，指导团队执行项目活动。有了基准就是有了目标与规范，团队成员在规范的指导下，向着明确的目标，共同努力完成项目。
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项目的执行与监控
当项目执行中，我们还需要及时监控项目的执行情况，保证项目的执行方向与目标方向保持一致。这个时候就有了绩效。通过对于绩效的把控，来衡量项目团队当前时间点的任务完成情况，如果发现偏差，需要及时调整。
发现偏差的方法可以是：
趋势分析
偏差分析
挣值绩效
统计抽样
可能存在的偏差有：进度偏差、质量偏差、成本偏差、范围偏差，我们通过修正这些偏差，保证项目是可控的，以实现商业价值。
范围、进度、质量、成本，这几个制约因素，在这里就被称作为“多快好省”， 因为多快好省正是衡量几个指标的目的。
除掉“多快好省”之外，项目管理还需要对团队成员进行管理：管理他们的期望，管理他们的工作状态，这就要求项目经理具有一定的软技能，和人力资源相关的方法论。
风险管理，积极和消极的风险通常被称作为机会和威胁。如果风险在可承受范围之内，并且与冒这些风险可能得到的回报相平衡，那么项目就是可接受的。我们通过识别风险、定性风险、定量风险、制定风险应对策略、控制风险，这样的处理流程对风险进行监控。
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预测型项目管理适用于定制化项目
在实际工作中，传统团队中的高级管理者通常认可上面这种项目管理方式，他们关注的问题诸如：
项目能否完成预期价值？
项目什么时候能够交付？
当前的进度如何，能否按时完成里程碑？
质量是否达标？
我们是否需要做出调整？
他们希望以可控的方式来对待项目，这种项目管理方式在定制化项目中非常适用，因为它满足PDCA的管理循环理论，以SMART的方式制定项目计划，以挣值管理的方法监控过程，最终得到预期的结果并进行复盘。并且这套流程同样符合企业管理的流程，能够监控团队的绩效，获得团队的执行情况，这是高层管理者最希望看到的，所以必然会在企业内得到认可和推广。
但是现在的互联网企业基本不做定制化项目了，如果套用这一套项目管理体系，在执行过程中会非常的难受，他们会发现来自用户、市场、销售的需求范围随时都在发生变更，无法建立详细的执行计划，如果让团队做一个月的计划是可以实现的，但是如果做半年的计划，那是痛苦的，没有详细的计划，就没有完善的监控过程，也就无法准确的评价绩效。
不同类型的项目需要不同的对待。就像我们的生活一样，吃中餐的时候我们使用筷子比较方便，而吃西餐时我们使用刀叉比较便捷。而我们再进行开发工作时，也会基于不同的环境选择不同的方法。
