一次读懂谷歌、推特都在用的 OKR 目标管理法

如果你是团队管理者，当你给员工布置了一项任务。

到截止日期时，员工却只完成了任务的一半，

你有什么想法？

天使级leader：

努力就好，达不到可以理解，不会扣钱。嘻嘻

魔鬼级leader：

批评、罚钱、扣绩效。

如果老板下发的任务，员工超额完成了，

又会有什么后果？

老板会拍着你的肩膀乱夸一通，然后话锋一转，

“小X,你上个月完成了120万目标，非常优秀！

……这个月完成150万没有问题吧？！！”

员工内心：@#￥%……&&×

你会发现，作为领导，在给下属下发任务时，并不会很顺利。有些主管习惯单方面下指令，强制地把「自己」的目标分配给部属，就会出现问题：

有些员工可能并不知道企业的大方向是什么，也不知道为什么要做这项工作。

他们面对任务总会面露难色，但敢怒不敢言，只能照办，最后草草了事，马虎交差，或不能按时交差，严重拖延。甚至还有难搞的员工会和你讨价还，执行力很低。

如果领导设定的目标员工没完成，你会被训斥；而如果你过于优秀，超标完成了，老板还会给你涨目标。如此，再优秀的员工都不会心甘情愿超额完成目标。

以上场景都是在推行「自上而下」的目标管理法时会遇到的一些问题。

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1OKR的前世今生

目标管理法由管理学大师彼得·德鲁克曾提出，他曾说过这样一个故事：三个石匠在搬砖，路人凑过来八卦脸：你们干哈呢？

第一个石匠很不屑：搬砖啊

       第二个石匠想了一秒钟：我在养家糊口

       第三个石匠，优秀脸：我在盖一座教堂

彼得·德鲁克认为，第三个石匠就符合他的「目标管理」主张，管理者明确工作目标，并向下属阐述、分配任务，为目标做贡献。

但最初的「目标管理」在很多公司管理实践中，会出现一些弊病：领导认为只要反复传递命令，员工最终必能理解、领悟。但事实上，很多员工并不理解，长期以往，容易造成组织失能。

英特尔的前执行长安迪·葛洛夫看到这种管理方法的问题，改良了目标管理模型，他提出了OKR，也就是「目标与关键成果」（Objectives & Key Results，OKR）。后来OKR在谷歌得到发扬光大，并在领英、推特等大型跨国企业得到推崇。

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OKR实战！如何制定有效的OKR?

OKR实质上是企业自上而下，讨论出真正要做的事。让所有人都有共识，以此把精力聚焦在最重要的任务上，集中注意力向目标推进。员工只要了解目标和关键结果，就能向着目标前进，而不至于一头雾水。

1、创建OKR的流程为：从公司到部门再到个人

OKR 的制定，会让所有阶层一起研议，共同讨论，让所有的员工都能明确目标▼

2、OKR的制定方法

OKR需要让员工自己订「目标」（O,Objectives），自己订想完成的「关键成果」（KRs，Key Results），通常 一个「目标」搭配2～4个「关键结果」，逐月逐季逐年进行检讨。

1）、如何制定一个合理的目标（O，objective）？有以下几个标准

• 目标一定是鼓舞人心的 

•  自上而下的 

• 达成共识的（充分沟通讨论） 

• 聚焦核心的

  
  

2）、如何制定KRs？

• 有挑战性的（信心指数5/10）

例如说，假使你的能力值为100，而目标设定为150，最终你达到了120，即使没有达成目标，你依然获得了20%的提升。

所以KR的设置要有挑战性，是为了更好地激励员工增加完成时的成就感。在方向正确的前提下，即使没有达成目标，在推进KR的过程中仍然有收获和成长。好的目标让你兴奋，但是又惴惴不安。它既有紧迫感，又让人觉得通过努力可以达到。

• 支持目标（O）的实现

OKR最关键的是目标和聚焦，应此要求Kr是直接支持目标O的。

• 横向纵向对齐 

 从公司到部门，再到个人设置的 OKR， 方向都是一致的。

• 符合SMART原则

具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、有明确的截止期限（Time-bound）。

举个栗子：从公司到部门的电商行业OKR

再放大看一下▼

你会发现，所有的KR的制定，都是围绕目标（O）制定，而且都是可量化和执行，并且有时间信息。

在日事清上设立OKR

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OKR的推进执行

制定好OKR后，在推行过程中，团队需要明确跟踪目标及其完成情况，按周期检视目标是否达成，并进行打分，对低分和高分拆解原因：

如果分数过低，反思是否是由于目标定的过大、或是时间不够、人员配置不齐等。如果分数过高，考虑删除或增加目标难度，因为KR设置需要挑战性，而不是常规任务。通过不断反思，才能在下一个周期中，调整目标，改良和突破。

按周期检视流程具体过程：每周会议评估进度→期中检查调整任务→期末盘点分析讨论制定：

周一的工作例会,确定本周要做的三件最关键的事情

周五的“胜利”会议上，由团队分享本周的完成成果，再由其他成员给予反馈。

季度末的评估会议上，需要用2～3个小时，做陈述性的回答、讨论，核心讨论问题为：本季度OKR评估和打分、本季度OKR完成状态、本季度哪些部分没有完成；需要提升和改善的有什么、下一季度OKR规划与设计

讨论上半年OKR评估和打分、上半年完成状态、上半年哪些部分没有完成、需要提升和改善的有什么、下半年OKR规划与设计。

在日事清上实现▼

继续放大看一下▼

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最后，OKR适合什么企业和员工使用？

比起以年为周期的KPI绩效考核，OKR适合需要快速面对商业环境变化的轻量化公司。OKR 允许团队自由设定周期，多数企业采用一季度为循环，并通过周回顾、月回顾、季度回顾迅速检视结果，调整下一次的目标。让员工易理解、快节奏、反复聚焦最重要的事务。

而对个人而言，OKR推行没有高高在上的主管下命令，完全靠员工自己定目标的方式，更适合工作自趋力强的员工，能自主地制定、分解、检查自己制定的目标。

如果公司是一盘大棋，那么OKR能让员工感觉自己是作为下棋人的角色存在于公司，为公司宏大的目标而奋斗，而不只是完成规定任务的小棋子儿。