OGSM：聚焦战略目标有效落地

商界大战如火如荼，想要在竞争激烈、变幻莫测的市场环境中脱颖而出，战略规划和经营计划绝对必不可少！

别慌，OGSM（Objective, Goals, Strategies, Measures）就是从战略到经营计划的必备利器，从美国太空总署 (NASA)、保洁、可口可乐...都在使用。

今天咱们就一起聊聊OGSM吧，关于OGSM是啥，厉害在哪，还有怎么样用它打造企业战略到计划经营的全过程。

第一部分：一言以蔽之，OGSM是什么？

首先我们探讨两个概念，就是战略研讨会和经营营计划制订

战略研讨会：AKA务虚会

主要由公司高层就“公司明年做什么、不做什么，以及部分层级的核心策略”达成共识

经营营计划制订：AKA务实会

要解决“分解形成部门级策略，回答怎么做并匹配具体资源”的问题

OGSM——战略-目标—经营计划-行动路径

从战略规划到经营计划、再到落地执行，OGSM正是聚焦战略目标有效落地的工具。O代表目的、O代表目的、G代表目标、S代表策略、M代表衡量指标，具体来说：

Objective—最终目的理清大方向，写出你的愿景，就是你最终想达到的成果。

Goal-—具体目标把愿景具体化成数个目标，务必符合SMART特质。

Strategic—策略为了到达目的地，而决定要走的路，也就是你往成功迈进的最佳路径。

Measures检核预期成果：在执行过程中，随时检讨计划是否有如预期。执行重点：将策略转化成实际的行动。

举个例子：

第二部分：制定OGSM的好处——公司形成统一的语言系统，系统化的梳理

我们服务过的很多企业，老板会向我们说一个现象，当问一个部门负责人明年计划的时候，很多人都侃侃而谈，但当要求按照OGSM的模式描述计划时，他可能感觉很难，

老板：你们部门明年的计划是什么？
研发经理：嗯，我们要推出一个新产品。
老板：这个描述还不够具体，请更详细地描述你的策略和措施。
研发经理：（心存困惑）我们就是打算开发一个新产品，然后加大市场推广，这样就能增加销量和市场份额了。

显而易见，这个研发经理根本没有关于下一步工作的清晰的、系统的想法，他的回答依然停留在笼统的阶段，缺乏具体的目标、策略和措施。

而OGSM会要求公司所有人都针对自己的工作，多问几个为什么：

为什么这个策略可以完成这个目标？
策略可实现吗？
有量化数字支持吗？
有什么制约条件？
和其他部门达成一致了吗？
这样一来，上下部门会对目标、策略、实施路径、关键控制点、信心指数及控制等达成共识。

研发经理：非常抱歉，让我重新描述一下按照OGSM模型的明年计划。根据我们的目标，作为研发经理，我的职责是确保新产品的研发和上市顺利进行，并提供技术支持以实现市场份额增长。具体来说，我们计划在明年的第四季度前，将新产品上市，并通过技术创新和质量保障来实现至少10%的市场份额增长。

为了实现这个目标，我将采取以下策略：

设定明确的研发里程碑和产品上市时间节点，监督和协调团队成员的工作进度。
建立良好的沟通机制，与销售团队密切合作，了解市场需求和用户反馈，及时进行产品调整和改进。
定期组织技术评估和质量审查，确保产品符合标准，并持续提升产品性能和可靠性。
通过以上策略和措施，我将负责推动新产品的研发和上市，并确保产品质量和技术创新，以实现明年至少10%的市场份额增长。

所以说，OGSM是一个很实用的工具，它能够帮助公司全体成员更清晰地说明问题。通过使用OGSM，我们可以让想法更有条理地整理起来，让整个公司形成统一的语言和思维方式。

当我们讨论工作计划时，OGSM思维要求我们从四个方面回答问题：

为什么要做这件事情
最终要达到什么具体可衡量的目标
需要采取哪些策略来实现目标
以及如何衡量目标的实现情况

通过采用这种思维方式，我们能够确保整个团队都对公司目标有一致的理解和认识。

第三部分：用日事清做OGSM，制定战略计划

使用日事清可以记录和跟踪整个OGSM行动计划方案的进展。通过在日事清中搭建OGSM模型，无论是战略目标、年度计划、项目、任务还是复盘，它们可以紧密联系起来，让所有员工感受到战略的无处不在，确保每个部门、每位员工工作都与战略保持一致。

1、制定目的（Objective）

从组织层面看，O指的是一个组织所要前进的方向，一般包括愿景、使命、战略目标和年度经营成果。

从团队层面看，指实现目的时所看到、听到和感受到的愿景，以及一个团队所要达成愿景而由组织所赋予的使命。

它通常是比较宏大的。如“成为半导体行业领导品牌”、“实现股东利益回报最大化”、“构建卓越的人才供应链”。

当大家看到这个目标时，通常是充满激情和动力，能激发团队内在巨大的潜能。

2、制定目标（Goal）

而为了实现这个宏大的、野心勃勃的愿景，通常要继续拆分具体、可量化的目标，一般情况下，一个目的需要有3个目标来支持，也有特殊情况下大于或小于3个的情况。

如某家具装饰企业的“目的”是“成为中国定制化家居行业领导品牌”，

该目的所对应的目标包括：市场占有率、品牌美誉度、品牌重复购买率

2.1目标描述

写完目标，需要对重点的目标要给予详细的解释。详细解释的目的在于保持信息传递的真实性和完整性，描述时按SMART原则进行。

如市场部的“提升用户活跃率”，指的是在2023年12月31日前，通过有效的平台运营策略和优化措施，将平台的用户活跃度提高至每日活跃用户达到6000人次，在2023年12月31日前，通过改进用户体验、提供个性化推荐和增强互动功能等手段，将平台的转化率提高20%

2.2目标的进度更新、状态描述和信心指数的评判

在经过一番努力之后，作为目标负责人，需要在OKR中工具中更新进度、描述目前的状态，并评估对实现目标的信心指数。

例如，在未来一段时间内，通过大家的共同努力，我认为能够达到这个目标的可能性是多少，如果用1到10分的等级来表示的话？怎么才能让这个可能性上升到集体可接受的更高分？

3、制定策略（S）

策略即实现目标的路径。在日事清中可以用【关键结果】来制定，一般情况下，一个目标需要有3个策略来支持，也有特殊情况下大于或小于3个的情况。策略应该清晰明确，以便于衡量和评估，以确保策略的描述具有可量化的指标。

制定策略时，我们可以使用日事清做拆解，找到实现目标的具体举措。比如，如果销售目标是30亿元，我们的策略可以写为

1、确保销售团队的平均销售额提升至2000万元。

2、开拓新市场并增加新客户数量

3、提升客户满意度和忠诚度

而策略也需要做smart的描述，例如

“开拓新市场并增加新客户数量”的描述为“通过积极开展市场拓展活动，使公司获得至少100个新客户。”

“提升客户满意度和忠诚度”的描述为“通过提供优质的产品和服务，将客户满意度得分提升至90%以上，并确保客户续购率达到80%。”

4、设定衡量指标（M）

【策略】必须通过数据或具体的衡量指标来评估完成程度，只有通过可以获得可靠的数据，才可以验证策略的达成情况。

我们需要用定量的方式描述指标，如客户满意度、新品试用率、成交率、客单价等。对于重要的指标，我们需要给出详细解释，以保证传递的信息真实完整。例如：

提高销售团队的业绩表现的衡量指标：销售报告、个人销售额、销售团队绩效评估
提升客户满意度和忠诚度的衡量指标：衡量指标：客户满意度调查、客户反馈、续购率统计

日事清的【经营指标】功能是目标内一个独创的功能，可以帮助企业实现OKR战略目标中业绩指标相关目标的跟踪，对企业销售额、净利润等经营指标进行可视化展示、拆解和管理。在日事清中，经营指标可以拆解到具体的部门、和门店、区域等，支持通过透视多维度查看数据、支持指标关联目标和绩效、指标设置任务到具体责任人，让目标更好地达成。

5、制定部门级别的业务计划（P）

在设置了OGSM之后，我们还要把它们变成P（Plan），计划是匹配策略和衡量的项目或运营工作而产生的具体实施任务。

比如，总经理根据整个事业部层级的OGSM，提炼出要实施的战略级项目

各个部门总监/经理根据中心/部门级的OGSM提炼出对应的部门级项目和日常工作计划，每个部门还需要制定更具体的业务计划

例如

营销部门的客户维度销售计划、产品维度销售计划、促销活动计划、渠道建设计划和培训学习计划等。
研发部门要制定项目研发计划质量控制计划、供应链管理计划、资源计划
生产部门则要制订生产计划、技改计划、固定资产投资计划等。

5、任务执行：将OGSM转化为具体的行动举措。

在执行任务时，我们要确保目标、策略、衡量指标、计划和资源都能从理念变成实际行动，并取得最终结果。在日事清中创建每个行动举措的任务清单，设置截止日期和优先级，以便团队成员清楚地知道何时和如何执行

使用日事清中的日程安排和提醒功能，确保计划中的任务按时执行，并及时调整计划以适应变化。

6、复盘：对执行结果进行回顾和总结。

复盘就很重要了。在日事清中复盘也可以提高工作的可操作性和执行效果。在日事清中记录和总结执行结果，对完成情况进行回顾，并提出改进措施以优化未来的行动计划。

通过以上流程，我们会发现现在战略已经不再是股东们或高管层的专属领域，而是每个人所关注和参与的重要事务，OGSM可以将未来的愿景全部转化为每个人每一天的工作，或者说让每个人每天的工作都有明确的方向与计划性

第四部分：通过日事清做OGSM：从上往下逐级分解

OGSM是一个由上到下逐级分解的过程，同时也是一个由下到上的验证过程。每个层级的管理者，从总裁、副总裁、总监、经理、主管到员工，都有属于自己层级的OGSM。

在制定OGSM时，上一级的策略和衡量指标必须与下一级的目的和目标相对应，并且需要保持逻辑关系。上司的S就是下属的O，上司的M就是下属的G。

这样，公司可以集思广益能够找到最佳目标和策略，并增强成员的归属感和责任感，释放他们的内在动力。这种共同决策模式将促进个体与组织的融合，实现共赢。

各部门的OGSM——横向对齐

过去我们服务过的客户，大多数每个部门的工作计划都是各个部门自己制订的，很容易出现闭门造车的现象，但使用OGSM方法后，需要横向协同，各部门制订OGSM需要各部门针对核心问题召开专题研讨会才能确定的，

老板 (B): 听说我们新开发的产品卖得不咋地，这是怎么回事啊？
研发经理 (R): 老板，我觉得咱们可能是目标横向没对齐了。我们研发团队一直在拼命追求技术和功能的玩命加成，忘了顾及市场需求和用户的需求。
市场经理 (M): 对呀，老板，嗯，就是这样。我们的市场调查显示，消费者对我们产品的需求和喜好，跟我们产品的设计和功能不太匹配哦。
B: 啊呀，太严重了吧！我们研发和市场部门之间得多加点沟通啊。刚刚那个问题，你们怎么就没提前看出来呢？
R: 嗯，原因嘛，主要是我们内部交流不够灵光，研发团队一味追求科技进步和功能炫酷，市场团队则专注于推销促销那套。信息传递不太给力，也很难准确把握市场动态。
M: 还有就是我们没好好挖掘市场调研和用户反馈的宝贵数据。这些宝藏般的信息能给我们揭示市场趋势、竞争对手和用户真实需求。
B: 说得好，大教训啊！我们得加强研发团队和市场团队的配合，多沟通，早早地搜集市场反馈，细致调研。只有这样，咱们的产品才能像迎合市场，受到用户的青睐！

各部门在制订OGSM过程中有一定的逻辑承接关系，制订过程中需要针对核心跨部门目标进行研讨，在经营计划的初期，公司就会召开由总经理、研发部门、营销部门、生产部门、战略部门、财务部门共同参与的产品规划研讨会。

比如，对制造业或者互联网行业，营销部门的OGSM首先要考虑研发部门产品规划的结果。

营销部门：可以制订产品导向的业务计划和策略

研发部门：可以制订具体的产品研发计划

生产部门：可以制订生产规划和生产线调整计划等

人事部门：可以制定提升组织力，发展保障基础等计划