项目管理的五个阶段，分别有什么特点？
项目启动
在这个阶段是项目的启动阶段。主要是将商业目标转化成具体的项目目标（界定），并根据这些目标组织合适的人员和获取所有必须的资源（组织）。
作为这个阶段的输入「商业目标」，有时候也可能是以机会的形式出现，可能是一些新兴的技术或者平台，也可能是来自业务和渠道的判断。比如：
- 增加线上流量入口
- 小程序的出现，需要迅速抢占流量入口
- 区块链的出现，抢占先机，发行个代币
- 用户量突破10万人
- 完成C轮融资
- A股上市
这些商业目标其实就是我们为什么要做这个项目，这些目标最终会以文档的形式落实在「项目章程」中，当然只有目标还不够，围绕项目目标还需要有项目的范围、里程碑的具体描述、相关的时间节点、项目的预算、配置以及资源。
所以「项目章程」在实际工作中可能是需求文档、项目提案或者其他什么文档，如果是乙方公司更多的就是合同内的内容了。
Tips：当界定项目目标时，可以采用SMART原则来确定「具体的」「可衡量的」「可实现的」「与其他目标具有相关性的」「有时限的」目标
有了这些章程，我们可以去组织所需的人力和相关资源啦！
项目规划
规划是项目管理的第二阶段，作为行动的前提条件，我们需要对项目章程、资源、成员进行分解和规划。在这个环节通常需要完成以下工作：
学习项目章程和过往经验
- 如果你的团队成员连这个项目的目标都不清楚，那个这个团队和咸鱼有什么分别，每个人都只是没有思想的机器而已。所以在对项目章程的学习中，更多应该是让所有人意识到为什么要做这个项目，这个项目带来的价值以及成员在这个项目中的价值。“避免项目中工程师吐槽”做这个有啥用”之类的话。对章程的学习第一次应该在项目启动会上，通常简明扼要，因为在后续的任务量化的过程中还会不断地回顾这个项目的”主旨”
- 还有一个就是对过往经验的学习，这些经验往往来自于相同或相似的已经完成或正在实施的项目，避免踩过的坑在掉进去，当然前提是你要有对过去项目的知识积累和沉淀，这个过程会在「项目收尾」中进行。举一反三是个好东西，通过观察我们可以从不同类型的项目中学到更多，就好像用小鸡孵化器发明了婴儿恒温箱、用汽车传动结构应用在摩拜单车上、用github写博客。
根据目标分解任务WBS
- 项目经理或规划团队需要根据目前的学习制定出项目的主计划和子计划。然后可以对计划进行再细分，最终落实到任务和子任务上，将任务分配到人，以此确定是否有成员超负荷工作或者工作不饱和。在规划的过程中需要恰当的分析任务，来满足项目规定的时间和资源，这个时候项目经理可以和成员以及专家进行讨论以便更快、更好的完成任务。
- 在分解任务的过程中需要用到的重要工具是工作分解结构（WBS），网上有很多资料可以学习一下。核心也是为了更好的达成目标把大任务分解成更容易完成的小任务，明确必须完成的任务、所需时间和成本。在拆分工作包的过程中要根据实际情况来衡量颗粒度大小，太大容易不明确，太小容易束缚操作人员降低自主性。
Tips：为了防止项目脱轨,项目成员需要尽量认可所有任务和子任务，所以需要：
规划工作
- 对任务分解完之后需要检查任务之间的关系，然后拟定一个项目的规划。任务之间的关系正如喝酒需要先打开啤酒瓶一样，当然大部分工作可以也通过分模块的方式并行完成。其实小的项目的话，这个过程更多是和任务分解一起完成的，因为都是逻辑性工作。最终形成按什么顺序，在什么时间内，完成哪些任务。
- 对于工作的规划，还需要对这几个方面进行考虑：交付流程、工作流程、沟通、风险、进度、采购和成本
- 管理层每周都需要看哪些汇报，汇报的内容是什么
- 和客户通过邮箱进行进度反馈，那么频次、内容和抄送人员都是什么
- 技术人员在哪里可以看需求变动与工作反馈
- 其中交付和我们的项目的类型以及合同的签署有关，工作流程正如上面提到的「任务间的关系」
- 对于沟通的计划其实是规划某个角色在什么时间需要知道哪些信息，其中信息的传递方式可能是IM、邮箱、协同软件等。比如说：
- 对于采购的规划，指的是从什么地方通过哪些流程获取哪些资源，权衡哪条路径才是最合适的
- 成本的管理同样贯穿在整个项目中，通常会以文档和图表的形式来进行查看和管理
风险的识别与控制
- 风险的识别就是发现、分析、评估风险的过程。每个项目的计划都是建立在预测或者是假设的基础上的，而风险就隐藏在这些假设里，可能是资金方面、人事方面、供给方面、质量方面等。
- 而对风险的控制是要将应对方案制定成具体、可落实的工作项。
- 通过收集想法来识别风险，例如：不同成员角色会提供不同维度的看法，通过和成员的沟通获取相关风险信息
- 识别内部风险，例如：某项目采用了远程工程师，有很多远程不可控的风险，应对手段则是定期视频会议，那么项目计划中就需要制定视频会议的周期和会议的基本任务。
- 识别外部风险，例如：某个项目的技术领域发展较快，那么新技术就是一个外部风险项，那应对手段又是什么呢？如果是定期的成员培训的话，那么在项目的计划中就需要针对「成员培训」做时间和成本的计划。
在进行工作规划的时候更多的时候会使用工具来完成的，诸如：甘特图、PERT图。当然现在更多的都是在线的工具，便于协同和管理「利用软件来落实项目管理」。
项目执行
执行阶段其实就是”干”，但是要带着脑子干。这个阶段需要鼓励每个人基于章程和计划正确的去开展各自的工作。
执行过程中的沟通在项目执行中沟通的效率决定了团队协作效率，所以我们要尽可能的创造更有意义和高效的沟通，各类会议、时事通讯、报告以及面对面的交流等都是传播信息、分享想法的有效途径，需要善于利用这些途径来保持项目的正常运作。
执行过程中的优先级评定执行过程中总会遇到任务冲突的情况，这时候可以使用一个简单的决策模型，即ICE评分体系。
- impact影响力→重要紧急程度
- confidence信心→是否有经验
- ease简易性→时间和资源
其实这个评分体系并不适用于项目中所有的「决策」情况，但是，但是，但是，这是有启发意义的。
在于进行决策的时候，需要有意识的考虑多个方面，一是避免主观偏见，二是发掘自己对于事情认知程度（如果你发现自己某些项很难打分的话，说明你对事情的认识是有所欠缺的）
项目监控
在项目执行的同时，项目经理必须进行监督和控制，随时解决工作中产生的各种问题，对执行的过程进行纠偏。并且需要根据实际情况对之前的计划进行调整。
监督控制系统而在项目的监督过程中「预算」「质量检查」「里程碑」是非常重要的三个方面，围绕这几个方面我们需要建立合适的监督控制系统。
Tips：里程碑（必须完成的关键任务）被用来监督项目进展，严格来讲，规划中的每一项任务都代表一个里程碑，但是有轻重之分。更重要的里程碑会对团队成员产生更大的心理影响。利用他们可以重振士气，分享令人鼓舞的话。
对风险的监测对于风险的监测，可以通过量化关键风险指标的方法来统计和分析风险的发展趋势，从而对风险进行预测与预警
- 比如一个小型IT外包项目如果人力成本占到项目经费的50%，那这个项目就有亏损的风险了。为了应对这一风险，就需要在后续的成本控制上采取一定措施
项目的输出按照项目的要求，我们通常需要输出：质量报告/测试报告、问题和风险日志、变更记录、项目进展、阶段性交付成果等文档，这个按实际情况来就行。其中变更记录是日常的记录文档，什么人进行了哪些操作、决定，便于以后的溯源，同时也避免相关人士在项目执行中出现问题。
项目收尾
项目的生命周期是有限的，当项目目标实现和可交付的成果移交给相关人士的时候，项目就结束了。其实有很多项目并没有清晰的结尾，更多的是从一个阶段进入另一个阶段，诸如：APP的版本迭代，即便是这样，我们同样会经历「项目收尾」的阶段。
成果验收与项目复盘
- 成果验收是根据项目情况输出指定的文档。
- 项目复盘是为了让我们学习并利用项目当中的经验。通常我们会文档的形式进行项目复盘，然后和项目的其他文件一起归档起来。
Tips：进行项目复盘时，针对具体的事件可采用5Whys的方法。通过不断问为什么从而找到问题的真实原因。
感恩的心
项目收尾阶段其实也提供了一个感谢项目组成员的机会，这个时候强调成员的付出和贡献将对日后的动员很有帮助，所以或大或小的庆祝活动是必不可少的。
