日事清如何用于招聘面试？

文/日事清人事主管一珍

我们来跟大家来讲一下招聘面试。

招聘前一定要确认业务需求！招聘前一定要确认业务需求！招聘前一定要确认业务需求！

确认需求为什么重要？考虑清楚企业要什么样的人，和考虑清楚自己要和什么样的人结婚一样，如果啥都不明确，就贸然招一个人进来，最大的可能是互相嫌弃。

我在日事清接到的第一个工作是招一个三年的技术，对于当时处于创业初期的我们来讲，公司技术最好的是一位两年的。

所以这恐怕是一个刚看到开头就能猜得到结尾的故事了。而这种「我只需要有一个程序员」的故事，在创业公司比比皆是。这种时候hr应该怎么招人，我们来讲一讲切身的经历。

当时我们会去各种找简历，然后把符合要求的就会一起给负责面试的技术同事去看，就像这样子有很多封简历，大家也可以脑补一下，我们都是同行hr的，我们找简历其实也是很辛苦的，对着岗位接地对照着学历和经验的要求，在简历的海洋中辛辛苦苦挑选出基本符合要求的给到技术负责人去看：

技术虽然写了三年的工作经验，其实看了简历作品以后水平并没有那么高；
技术看起来还行，但是他薪资写的要求太高了，
还有这样学校不错的985或者海归这样看起来很靠谱，我们就面试一下试试看，可是最后hr哭着打电话回来说人家看不上我们创业公司，不来面试，最后这个人怎么找？

折腾了一个月的时间，把这位要招的技术有关的公司里面的就是侠者对应的这些岗位上面的人，我们都沟通了一遍之后，最后和技术组以及产品组的leader，我们开了一个为什么招不到我们想要的人，到底是招还是不招呢？

在那个时候终于看清组织的真相，产品的设计规划，当时的难度还不需要这样一位技术人员来完成，而技术团队当时也是粗放式的管理，并不用一个有着成熟经验，而且规则感比较强的人来做事情。所以当面临一个有多一些的经验，而且对薪资要求比较高的人，要加入我们的团队的时候，当时来说他其实这未必是一件好事情。

项目的牵头人本尊管理者和实际业务执行有偏差是一件很正常的事情。但是对于hr来说，把握用人需求这一关是最基础和最重要的：

·首先业务上有没有必要多这么一个人，他是否能够给组织带来价值？

·第二，组织在财力和结构上面是否支持增加一位新的成员？

·第三步才是着手找匹配的人选。

以上那个故事当中的技术我们是一年多以后才去招到的，那个时候我们的团队才更加成熟，需要这样的人过来了。

2、公司的组织架构中，给正在招聘的岗位如何定义？岗位职责标准是什么？

招聘负责人和业务负责人确认岗位要求条目细节条件，口头确认上一条需求，保证没有曲解（一千个哈姆雷特）学历、经历、年龄、性别、个人素养、品质，等一些具体的要求。ra年后编写岗位JD、确定薪资，突出特色，借鉴，清析表达

我们现在就讲一讲实际可以操作的事情

第三个是管理层是否同意组织中增员在薪资的预算上，财务是否审核过关。
第四个是面试的环节如何设计，最终入职公司需要经历哪些考核的流程这样白纸黑字写的清清楚楚，以后谁也别想赖账，大家都是知情同意的，那么共同表态没有问题，那就开干了。

所以这个操作最重要的价值是我们会让参与招聘的人都真的明白自己在干嘛。

对于hr来说，这就是站在业务的角度上去思考问题，匹配公司业务需要的人选，深度的了解部门的需求和公司发展的需求是否匹配，这个岗位是否被公司的决策者和业务单元的负责人所共同需要。

这样的在hr做对新岗位的定义上面，才会是公司愿意付工资，这个人又有助于业务单元的发展。老板开心，hr开心，业务部门更开心，其实有时候这么做真的不容易。