企业管理的结构：「价值观、愿景和使命」是企业诞生的动力

下面这个图我起名叫「企业管理的结构」。管理理论发展了一百多年，这是目前形成出来的一套整个管理学界大家比较公认的管理体系。

「价值观、愿景和使命」是企业诞生的动力

基本上所有的公司都是按照这条体系在做。首先最顶层的这两个叫价值观和愿景。价值观和愿景是一个公司最开始的雏形，它存在于创始人的头脑中，会催生「使命」。

图上各举了两个例子，上面是阿里巴巴的，下边是小米的。阿里巴巴的价值观「客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业」其实非常于组织的文化。而小米的价值观是八个字叫「感动人心，价格厚道」，我特别喜欢小米的价值观。

小米的价值观决定了他们做出来的手机不会特别贵。同样的东西，OPPO和vivo可能卖3000多，但是小米卖2000多。这一千块钱的差价他为什么不赚？源于他的价值观，价值观决定了公司做很多决策的方式是怎么样的。

愿景方面，阿里是「让客户相会，工作和生活在阿里巴巴，并持续发展102年」，这是阿里的愿景。就是愿景一般包含了我们和客户的相处方式，我们在一个很长的道路上，我们希望自己成为什么样子，然后像小米的「和客户交朋友，做用户心中最酷公司」的就是愿景。

价值观和愿景两者相互作用会出现「使命」。

阿里巴巴的使命是「让天下没有难做的生意」，这是阿里巴巴这家公司存在的必须要完成的事情。小米的使命是「让全球每个人都能享受科技带来的美好生活」，这是它要完成的事情。

战略是“我怎么样做才能完成我的使命”

那么当公司有使命，它会从使命推崇「战略」，战略是“我怎么样做才能完成我的使命”。

比如说对阿里巴巴来说，阿里巴巴为了达成「让天下没有难做的生意」，他们首先做到B to B的阿里巴巴，让企业和企业之间在做生意的时候效率更高，之后又做了B to C的淘宝，要让商家可以直接在网上卖货给个人。他们在做生意做这个事情中发现，网络支付是一个很困难的事情，所以他们要做一个可以在网上直接帮他们做好支付这个环节，要支付变更容易，所以做了支付宝。后来又做了阿里天猫一系列的东西，他们的一切行为都在完成他们使命——去要做生意这个事情。

小米的使命是「让全球每个人都能享受科技带来的美好生活」，于是他们开始做手机，让大家去通过手机去体会到这种科技带来的美好生活。现在做灯泡、炒锅，都是基于科技会让我们的生活变得更好。这就是战略。

现在阿里巴巴的战略是出海——把中国的东西卖到全世界，他们现在希望达到的是在全世界任何地方都可以通过互联网去购买三天送到。这就是战略，小米现在做智能生活这一块，这是他们战略。

战略会导致目标>>>

当战略出现了之后，需要把战略分解成一个个小的目标，要让部门里边去运转起来。

因为战略会比较长，可能有3到5年，因此进入到了目标管理的空间。MBO、OKR 都属于目标管理，目标管理就是我们要做的事情。那么当我们有一个目标，我们通常会产生两个疑问：我到底要做什么可以完成这个目标？我要怎么去做才能成我要做的这些事情？

其实「项目」就是回答“我要做什么”，而「流程」在回答“我要怎么做？”这两者不同在支撑着一个目标的完成。所有的目标都可以拆成项目和流程两步。

这些事在企业里边是要人去做，所以会有一个组织去支撑上面这这么大一个环节的的支撑。就是组织。

其实按道理来讲是目标-项目-流程-组织可能更顺一点，按照逻辑你先知道做什么，再去做怎么去做。但是这么写是因为，有些目标直接会到流程，而且当他们试者联动的时候，会出现薪酬-目标-项目-组织-流程，薪酬会分成两个维度——

项目往往对应奖金，流程往往对应绩效

薪酬里边很重要的两个方向，是「目标-项目-人」的薪酬的这条路线往往是奖金。而「目标-流程-人」的薪酬的这条路线往往是奖金。

项目完成后往往对应是奖金，因为项目是完成一个目标后，今年有这个项目，明年会有别的项目，所以很难用一个固定的价格或者说固定的数量的钱去做。所以根据项目的不同，制定不同的奖金，和奖赏的部门。
而流程往往意味着你的工作职责。比如客户成功，有一个自己的服务客户的流程，这个流程对应了他的岗位的职责，对应的它的绩效，比如说他可能有个指标是多少个留存率，其实是通过战略到目标分解到他服务客户流程上面。流程往往对应的绩效，然后整个企业其实就是靠这一套去运转。

有些在管理学里边它不是这么写的。它变成：一个叫计划，一个叫流程。会把这「目标」+「项目」合到一起，变成计划，作为计划管理、流程管理和组织管理，作为企业的基础管理。然后上面这三种「价值观、愿景和使命」，他们是一体叫文化管理。文化管理+战略管理+计划管理+流程管理+组织管理，这是企业的五个管理。

企业管理的实际流程并不遵循「从上到下」

企业管理的流程，从这个图上讲是从上到下做，对吧？但实际上不是这样的。

比如说日事清这家公司，创业初期日事清，首先要注重目标和流程。当时我们在公司内部开始做OKR，其实在做的就是「目标」和「计划」事情。因为对一个小公司二三十人来说，往上制定战略太没有必要。我们就盯着眼前的形式就可回忆，所以可以从目标导向计划，先把整个公司的计划定了，你会知道你需要多少人。你开始招人或者做培养，然后确定组织的组织结构。有了组织结构之后，去给每个岗位去做流程，然后流程返回到目标，形成整个闭环。

而当公司发展到百八十人的时候，就开始要思考自己的战略了。

当公司发展到200人以上的时候，管理者会发现，传统管理虽然可以解决问题，但是会有很多的问题靠下面这些管理方法无法解决，这时他需要去寻求组织文化帮助他解决更复杂的问题，其实就是「人」的问题。文化管理是投资成本很昂贵的事情，这是HR部门重要的事情。