敏捷正在崛起：缺乏敏捷的公司将走向改变或死亡
在2008年我写了一本关于高绩效团队的书时，我遇到了一个名为敏捷的管理现象。
寻找高效能团队
几十年来，高效能团队已经在一般管理经典中写过，例如The Wisdom of Teams（1992）和 Leading Teams （2002）。高效能团队是团队成员共同热情澎湃地合作的团队。团队成员不仅喜欢他们的工作，而且他们在这一领域成就卓越。
当时，管理专家表示，高绩效团队很少见。有调查表明，只有五分之一的人完全投入在工作上——从人类中心组织的角度来看，这是一个悲剧性的统计数据。专家们建议，拥有一支高效能的团队，其中包含了一种偶然性因素。你需要有一群对拍的合作伙伴，杰出的工作背景，
作为第一步，我开始寻找高效能团队。
他们在哪里？他们看起来像什么？他们是如何创建的？他们很少见吗？有可能让他们变得不那么罕见吗？
我开始问我认识的每个人：“你有没有参与任何类似高效能团队的事情，也就是说，当你与其他人一起热情地工作，享受工作并且非常高效？”
高绩效团队并不罕见
我的第一个惊喜是，当我做采访时，我发现几乎每个人都至少有过一次这种经历。它可能很短暂，可能很久以前，但几乎每个人都知道我在说什么。因此，高效能团队并不像我所认为的那么罕见。在高绩效团队中，似乎是一种无处不在的人类体验。
当然，当我问这些人他们目前是否在一个高效能团队工作时，答案通常是没有——这与调查数据一致，只有五分之一的人完全投入他们的工作。
高性能团队在软件中占据优势
第二个意外。在软件开发领域，我的许多受访者表示他们目前正在一个高绩效团队中工作。他们充满活力和兴奋，甚至对他们正在做的事充满热情。
起初，我并不在意这件事：我知道我不会从软件开发人员那里学到任何关于管理的知识 ——那些使用位和字节的奇怪的计算机人员。
但是当我不断遇到从事软件开发工作的人告诉我，他们正在高效能团队时，我决定调查一下。我发现了令人兴奋的事情。这些软件开发人员确实已经找到了如何在一致的基础上促成高效能团队。他们已经研究出如何将「持续创新」与「纪律严明」的执行相结合 - 大型组织很少能够做到这一点。
传统观点认为，您可以在大型组织中进行持续创新或严格执行，而不是同时进行。探索和开发是相反的活动。这些软件开发人员的建议是，这不是真的。你可以同时做两件事，不是一次或两次，而是一遍又一遍。
为什么敏捷不具备普遍性？
在2008年，软件开发人员仍然在争论实现这一目标的确切方法和标签。但是有足够的共同点表明他们已经提出了一些关于团队合作的基本原则，并且以一种在结果方面更有成效并且对参与者更满意的方式完成工作。
在2008年的时候，这种不同工作方式的大多数情况都发生在软件开发中。
但问题出现了：为什么这种工作方式不能应用于软件之外？看起来这些软件开发人员已经解决了一直困扰一般管理层一百多年的问题：如何将纪律执行与持续创新结合起来，为参与者带来高度活力。为什么这种方法不适用于整个组织的所有工作？如果可以的话，这将意味着管理层的范式转变，、一个不断创新还能以人为中心的高生产力的组织。
敏捷拓展了生产前沿
世界真的需要知道这种可能性吗？如果组织能够产生既有趣又高效的高绩效团队，我们就可以很好地创建以人为中心的组织。
两种不同的反应
因此，在2010年，我出版了一本书，用一般管理思想家可以理解的方式解释了这些软件开发人员的发现。我希望我的书“激进管理领袖指南”能够改变这个世界。事实证明，它遇到了两种截然不同的反应。
在软件开发中，有人庆祝软件开发的成就最终得到了一般管理的认可。它有望让组织的其他成员最终可能会接受这种工作方式。
但管理层反应恰恰相反。世界领先的综合管理专家不希望听到一种新的管理模式，特别是当他们得知这些创意不是来自商学院教授或高管穿着条纹西装，而是来自软件开发人员时。当想法来自错误的人时，他们总是难以接受。敏捷也不例外。
当我向这些管理专家提出他们怀疑的基础时，他们提出了多项反对意见：据他们所见：
•“敏捷只适用于软件”
•“敏捷无法扩展”
•“敏捷无法处理复杂性”
•“敏捷不可靠”
•“敏捷不会持久”
在2010年，我见过的大多数敏捷管理的例子都是在软件开发中，并且只关注一些团队。我几乎没有看到大型组织实施敏捷。我遇到过敏捷，而不是大型的敏捷实现。但我看不出为什么敏捷不能大规模发生。这是一种更有效的完成工作的方式，因此它将不可避免地被广泛接受，它只是没有被发现。所以，我没有证据证明这些一般管理思想家是错误的。
事实上，到2015年，我们开始听到有关一些非常大的组织成功地在组织的大部分区域内采用敏捷管理的讨论。这是真的吗？还是只是说说？
敏捷正在大规模发生
为了找到答案，我邀请那些拥抱敏捷的公司聚在一起组成一个我称之为「学习联盟」的小组，在这个小组中，公司可以在一个保密的环境中分享他们的发现，在适当的时候，一些非常大的公司，如微软，爱立信和巴克莱也加入了。这些公司的总市值约为1万亿美元。因此，虽然只有少数几家公司，但却是一个非常庞大的集团。
我们在一系列实地考察和讨论中发现的是，管理专家的反对意见没有得到证实。具体来说，我们发现：
•敏捷正在蔓延到一切
•敏捷可以扩展而不僵化
•敏捷可以处理复杂性
•敏捷具有自动防止故障性能
•敏捷可以持久：我们找到了敏捷管理已经持续10到15年的例子
敏捷时代
到2016年，敏捷的消息正在蔓延。同年5月，“哈佛商业评论”发表了一篇开创性文章“ 拥抱敏捷”。高管们开始注意到这一点。如果“哈佛商业评论”发表关于敏捷的文章，那就意味着管理者必须开始意识到敏捷的含义。
学术界也有激动人心的一面。2016年11月，在奥地利维也纳举行的全球彼得·德鲁克论坛上，伦敦商学院战略与企业家教授Julian Birkinshaw教授表示，世界正在进入一种他称之为“ 敏捷时代 ”的世界。
Birkinshaw说，历史上的组织有三种类型：官僚制，精英阶层和灵活组织机构。在过去，组织主要是官僚机构或精英政策。但现在，一些组织正在学习如何通过进入“敏捷时代”来应对来自股市的强大回应压力以及来自客户的压力。他说，这些组织正在抛弃“工业时代“通过官僚主义强调效率，而是在”信息时代“基于通过规划和理性分析找到正确的答案。
相反，一种新的管理正在出现，其中“灵活组织机构”强调寻找机会，通过快速实验寻找解决方案，并通过果断实现敏捷性。通过利用那些从事工作的人才，公司为客户创造了持续的新价值，从而创造了价值创造的良性循环。当这些公司展示出一条连贯的增长道路时，他们就会受到股市的慷慨回报。这些新兴的“灵活组织机构”以简单而不复杂的方式与复杂性作斗争。
在这个世界上，探索和开发之间的传统区别模糊甚至消失。即使那些榨取为主的人也在不断探索提高绩效的方法。那些参探索和开发的人不断寻求更快地为客户提供更多价值的方法。
敏捷进入黄金时段
到2017年：证据更加引人注目。华尔街正在注意。事实上，地球上五大规模最大，发展最快的公司，在不同的标签下，都实施了可识别的敏捷管理实践。
•苹果
•亚马逊
•Facebook的
•谷歌
•微软
他们正在产生一些旧的官僚机构无法匹敌的东西：
•瞬间
•无摩擦的
•亲密
•增加的
•没有风险
•大规模的价值
所有这些组织都有其他缺陷，如下所述。但就业绩而言，很难与他们创造的巨额利润和飙升的市值相抗衡。当然，华尔街已经注意到了。因此，这种组织运作方式开始被视为企业绩效的黄金标准。公司要想繁荣，就必须有足够的灵活性来实现这种业绩。
实际上，一旦这一级别的业绩成为可能，它就开始变得必要了。除非一家公司能够提供这种业绩，否则它就有可能被那些能够提供这种业绩的公司拒之门外。
如果一家公司拥有一个大品牌和大量现金，它可能不会立即死亡。相反，它正在缓慢痛苦的死亡，如柯达，西尔斯，电路城，百视通，与所有其他司没有适应快节奏以客户为中心的市场的公司。
高管得到消息
到2017年，我们看到全球调查显示，超过90％的高级管理人员高度重视敏捷，尽管只有不到10％的人认为他们自己的组织目前非常敏捷。
我们还在麦肯锡季刊等主流管理期刊上看到了有关业务敏捷性的文章。在2018年，“哈佛商业评论”对他们的2016年文章进行了跟踪，其封面上刊登了一篇文章“Agile At Scale.”这个消息很明确：即使是大公司也需要注意敏捷。
到这个时候，说敏捷正在吃这个世界并不为过。
人们越来越认识到，除非公司敏捷，否则它可能注定失败。好消息是，如果一家公司敏捷，它可能会有一个光明的未来。但如果没有，它的选择是明确的——改变或死亡。
考虑到十年前讨论的开始，以及商学院教授的贬低批评，这些发展都是非常好的消息。
敏捷不是灵丹妙药
然而也有一些坏消息：
•敏捷管理的一些基本原则与传统管理者的直觉背道而驰，这使得人们很难理解。
•在一些公司中，敏捷管理被当作一套空的仪式来采用。
•越来越明显的是，敏捷管理需要某种心态，而不仅仅是以官僚心态实施一系列流程。
•有一种叫做敏捷伸缩框架的东西，通常只是官僚机构的另一个名字。
•一些公司以敏捷为借口缩减和经营血汗工厂，
•一些像Facebook这样的公司利用他们的敏捷性来侵犯隐私和滥用他们的垄断市场权力。
•对于局外人来说，这一场景非常令人困惑：很难将真正的敏捷管理与虚假的敏捷区分开来，正是这种管理导致了亚马逊、苹果、Facebook、谷歌和微软这五大巨头的飞速发展。
•不足为奇，敏捷开始被一些人视为一种时尚，是一切出错的借口。
•对于局外人来说，这个场景非常令人困惑：很难将真正的敏捷管理分开，导致五大企业表现飙升：亚马逊，苹果，Facebook，谷歌和微软，这些都来自假的敏捷。
•毫不奇怪，敏捷被一些人视为一种时髦的说辞，也是一切出错的借口。
其中一些问题正被市场所处理：恶劣对待员工和在血汗工厂组织工作阻碍了公司招聘顶尖人才，并有可能导致公司失去在市场上的地位。将敏捷作为一系列仪式来实施的公司没有看到任何好处。但同时也造成了相当大的破坏，包括敏捷的丧失。
其他诸如违反反垄断和侵犯隐私等问题需要由公共部门的法规来处理，这些法规尚未理解或与这些新型组织达成一致。
敏捷是必要的，但对于以人为本的组织来说并不充分
我们不应将这些问题，缺陷和滥用与敏捷和以人为本的公司精神混为一谈。
敏捷是必要的，但对于以人为本的公司来说还不够。
实际上，敏捷不是，也不需要假装成灵丹妙药。敏捷是必要的，但对于以人为本的组织来说还不够。关键在于，没有敏捷，以人为本的组织根本不可能存在。
原文地址：https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2019/05/23/understanding-fake-agile/#7c9256e44bbe
作者：史蒂夫丹宁。新书“敏捷时代”由HarperCollins于2018年出版。与世界各地的组织就领导力，创新，管理和商业叙述进行磋商。在世界银行工作，在那里我担任过许多管理职位，包括知识管理主任（1996-2000）。目前是SD Learning Consortium的主管。是“激进管理领袖指南”，“讲故事领导者指南”和“领导秘密语言”的作者。
