杰夫·贝佐斯：做不好这7件事，就不要谈高度敏捷

高度敏捷的CEO实际上做了什么？

这也是很多小伙伴想要了解的，接下来我们就来看看Amazon首席执行官杰夫贝索斯（Jeff Bezos）- 可以说是世界上最敏捷的大型组织领导者-我们一起来看看他是如何增值他的时间。

我们把它总结为七个要点：

• 客户至上的思维

• 关注未来的路线图

• 不断创造新业务

• 创建多条通向成功的路径

• 赌一把做一回“首席减速官”

• 勇于承担风险，吸收新技能

• 将技能转变成业务

在哈佛商业评论上有一个针对CEO的调查，这些CEO所在的企业平均收入是130亿美元。调查的内容主要是他们如何花费时间，令人吃惊的是，Jeff Bezos和这些CEO的世界不同的！

自亚马逊于1997年创立以来，Bezos一直强调客户价值，这是亚马逊的主要目标。

Bezos在1997年给股东的创始函中表示，长期股东价值将是我们扩展和巩固目前市场领导地位的直接呈现。

我们的市场领导力越强，我们的经济模式就越强大。

市场领导地位可以直接转化为更高的收入，更高的盈利能力，更高的资本流动速度以及相应更高的投资回报率。

“在亚马逊，股东价值是结果，而不是运营目标。在亚马逊，客户排在第一位，领先于“短期盈利能力考虑或短期华尔街反应”。

相比之下，虽然亚马逊的杰夫贝索斯过度关注客户，但哈佛商业调查中的首席执行官好像都是将客户视为很多事后的考虑。

他们只花3％的时间在客户身上。

事实上，“大多数首席执行官都惊愕地发现他们与客户共度的时间很少......投入在客户身上的时间很少，部分都是内部责任的巨大作用。”

实际上，从这些CEO的关注中心来看，真正走近客户似乎还有很长的路要走。

对于贝索斯而言，未来的中期路线图是他所做的“几乎全部”，他会将日常业务运营委托给其他人。他的工作就是长期思考。

“我很少会被拉到今天的计划或者事项，”他说。“因为我现在就会开始计划两三年后做什么，我的大部分领导团队都有相同的操作。”这个季度的结果就是三年前思考的结果。“我现在正在工作，”贝索斯说，“工作成果将在2021年第一个季度发生。”

虽然未来的创新路线图实际上是亚马逊首席执行官所做的全部工作，相对比的，在哈佛商业对CEO的调查中，“创新”这个词甚至没有被使用过，创新的主题只是微弱地提到。

相反，根据调查，这些CEO似乎专注于管理当前的业务运营。

首席执行官们拥有“广泛的，包含功能性的议程，业务事项的议程，多个组织级别以及无数的外部问题。它还涉及广泛的选区 - 股东，客户，员工，董事会，媒体，政府，社区组织等。与任何其他高管不同，首席执行官必须与他们进行互动...... 首席执行官仍然对其组织的所有工作负责。”

对这些首席执行官来说，未来的路线图并不重要：即使有它存在，那也只是首席执行官必须关注的众多事情之一。

一个恒定的贝索斯格言是“我们仍然处于互联网的'第一天'。”

他说：“亚马逊才刚刚开始”，尽管它现在价值超过1万亿美元。

贝索斯一再将亚马逊转变为更大规模的新业务。因此，亚马逊开始零售书籍，然后转向所有零售商，然后转向云服务，然后转到硬件设备，书籍，音乐，视频，现在还有医疗保健，电影制作，消费电子产品和广告。

哈佛商学院的调查则显示，被调研的首席执行官的情况截然不同。这些首席执行官似乎生活在一个敏捷前的世界，没有任何迹象表明对新业务的创建感兴趣或有能力完成。

存在这种现象是因为他们有一个如此“艰苦的时间表”来管理现有的业务。“为什么会有这么艰苦的时间表？因为它对这个角色至关重要，”主导调研的人员这样解释。

“与公司相关的每个区域都希望与顶层人员直接联系。尽管首席执行官依赖授权，但他们无法交出一切。他们必须在每个区域花费至少一些时间，以便提供指导，创建一致性，赢得支持，并收集做出正确决策所需的信息。

出差也是绝对必须的。你不能仅仅是在总部经营一家国内的公司，更不用说全球公司了。作为一名首席执行官，你必须要外出。”

因此，这些首席执行官的日常几乎都是过度紧张的时间表，沦落成内部政治活动的“囚犯”，几乎没有时间考虑战略敏捷性的核心挑战：创造新业务。

对于Jeff Bezos来说，“亚马逊最重要的一句话是'YES'。”

Bezos解释说“在一个传统的企业层级中......一位初级管理人员想出了一个他们想要尝试的新想法。他们必须说服他们的老板，他们的老板的老板，他们老板的老板的老板等等 - 这条链条中的任何“不”都会扼杀整个想法。”

贝索斯已经围绕“创建多条道路走向成熟”构建了亚马逊，如果在验证的过程中证明选择不明智，那么可以迅速扭转这种改进。

数以百计的高管可以点亮一个想法，于是所有员工可以在内部购物。

据杰夫威尔克说：“贝索斯有一种实验文化，并且也认识到会出现失败。对于这种失败我们认为值得庆祝。事实上，我们希望这种文化遍布各处。这样，我们都不需要再走那些可能失败的弯路。“

哈佛商学院的调查中，那些首席执行官出现了截然不同的情况。他们没有付诸任何的努力来创建“多条走向成功的路径”，甚至他们认为是没有任何需要这样做。

相反，首席执行官被视为主导传统的企业层级，重点放在建立决策和控制机制，旨在确保整合（即协调）和防止错误，而不是创造战略敏捷性。

根据哈佛商业的调查，首席执行官们全神贯注在内部的短期问题上，因为可能存在比如“与同事共度时间不足会使他们显得孤立无力”。

某为高管让会议看起来很沮丧，首席执行官应该立即跟进那个人以确保一切正常吗？CEO应该只是等待，让队员冷静下来吗？实际上，这类问题就表明，这些CEO们扮演的角色是CEO，而不是真正的首席执行官。

在亚马逊，对于小改进，“有很多方向是肯定的”。但是，当谈到可以改变整个公司方向的更大的想法时，贝索斯认为自己是“首席减速官”。

他的创新剧本中有三个要素：

首先：原创性。“我们必须有一个与众不同的想法。它不能成为'我还可以...'的产品，”

第二：规模。“随着时间的推移，我们已经建立了一些非常大的企业，我们不能把精力放在那些即使有效，却只能很小的项目上。”

最后：硅谷值得投资。“即使规模很大，它也必须有很好的资本回报。”

在这里，哈佛商业调查中的首席执行官出现了截然不同的情况。对于公司方向的重大变化，没有任何商业创作方向的暗示，相反，首席执行官似乎忙于管理现有业务，他们几乎没有时间考虑方向上的任何重大变化。

自1997年以来，贝索斯表现出愿意承担风险，获得新技能并从失败中吸取教训的意愿。

亚马逊在2007年首次涉足硬件领域的是Kindle。当时亚马逊董事会反对，认为计划的交付日期是不现实的，收益率太低，亚马逊是一家缺乏硬件技能的软件公司。

Bezos认同了董事会的这些观点，但依然坚持要向前推进。这是因为他看到熟练掌握硬件是亚马逊长期未来的一部分。

在这件事上，贝索斯和他的批评者都被证明是正确的。Kindle表现不佳，而Fire智能手机则是一场灾难。

但在此过程中，亚马逊获得的技能为改变游戏规则的Echo铺平了道路。

“我们今天拥有大量的硬件经验，但当时我们没有这些技能，”Bezos说。“所以，无论什么时候，你必须要有耐心。”

在这里，哈佛商业调查中的首席执行官出现了截然不同的情况。没有任何现象表明他们关注重大冒险或在中期内有吸收技能的耐心。

根据哈佛商业调查，这是因为首席执行官监督大量的组织单位和工作流以及无数类型的决策。

Porter和Nohria得出结论，首席执行官应该通过“明确的个人议程”和“强有力的行政助理”来应对成为首席执行官的挑战，他们可以帮助防止分心。

Porter和Nohria还说，一个明确有效的议程优化了首席执行官有限的时间。

根据Porter和Nohria的说法，“一个好的议程”是一个矩阵，包括更广泛的改进领域和需要解决的具体问题，它将有时限的目标与更开放的优先事项结合起来.......。

“首席执行官们总是一直在做，而且还有更多工作要做......他们的工作是无情的。”

随着亚马逊获得新技能，它不仅在自己的业务上变得更加精通：它将这些新技能还会转变为新业务。

因此，“由于亚马逊正在解决巨大的技术和物流问题，所以贝索斯不仅仅将这些技能视为核心业务的增长，更将其视为企业自身。”

例如：

适合兼职开发商的演出市场 - Mechanical Turk，

其交付基础设施导致了亚马逊服务的履行，它将数据存储在云中的能力导致AWS年收入达到175亿美元。

相比之下，哈佛商业调查中的首席执行官将大部分时间用于日常工作。Porter和Nohria得出的结论是：“一些首席执行官 - 特别是那些曾经做过首席运营官的人 - 会过渡评估那些其实可以直接降级的事项”

调查报告称，首席执行官“担心如果有人要求他们的一小时时间，他们可能会显得冷淡。或者他们的行政助理只提供30分钟。”

首席执行官总是在开会。首席执行官们参加的会议层出不穷，每次会议都可能与以前的会议完全不同。

Jeff Bezos是一位典型的企业家，具有创始人的心态和对战略敏捷性的关注。

哈佛商业调查中的首席执行官看来是谨慎的管理者，监督现有业务，并专注于满足当下进行的多个项目。

Bezos是公司的所有者，不必担心被替换。相比之下，哈佛商业调查中的首席执行官谨慎行事，作为管理员，如果他们做出错误行动，可以轻易被替换。

在某种程度上，这种差异可能反映出Porter和Nohria，这两位发布调研的人员，他们本身作为管理员之一扮演CEO的角色。

他们不会提出有关战略敏捷性的问题——他们提出的问题和答案都反映了一种敏捷前的心态。如果有人提出与战略敏捷性更明确相关的问题，那么就有可能出现一些战略敏捷性。

Porter和Nohria表示，他们在研究大型复杂组织的CEO实际所做的事情和他们如何花费时间的过程中打开了一个新的窗口，他们了解了领导者的所有内容及其众多组成部分和不同的维度。

由于亚马逊已经掌握了战略敏捷性，并且能够比竞争对手更快地采取行动和响应，因此它正在占领全球。

像其他敏捷组织一样，它始终将所有人和所有事物连接起来。它能够大规模地提供即时，亲密，无摩擦的价值。

它创造了一个人的见解和金钱快速，轻松互动的世界。

相比之下，20世纪那种大型，笨重的市场，可能正在错过工业界游戏规则的转变。

对于这些古老的官僚机构来说，选择是明确的：改变或死亡。